A1 Team

Ищем COO, которому можно отдать агентство Есть довольно простой тест хорошей операционной системы. Собственник исчезает на две недели — и ничего не разваливается. Клиенты получают результат. Руководители принимают решения. Деньги считаются. Команды понимают приоритеты. Проблемы решаются там, где возникают. А бизнес продолжает расти. Мы хотим построить именно такую креативную студию Поэтому ищем COO. Не человека, который проведёт больше планёрок. И не героя, который лично закроет все дыры. Нам нужен человек, благодаря которому дыр станет меньше, сильных руководителей — больше, а бизнес начнёт расти быстрее Немного про нас A1/TEAM — креативное маркетинговое агентство. Работаем с крупными брендами, делаем BTL, Event, Trade Marketing, NCP, Digital, креативные и нестандартные проекты. За последнее время мы довольно серьёзно изменили способ работы. Значительная часть команды уже легко и активно использует AI в ежедневных задачах: аналитика; исследования; брифы; идеи; презентации; контент; данные; поиск решений; проверка материалов; производство. Для нас этап «давайте научим сотрудников пользоваться ChatGPT» в значительной степени уже пройден. Теперь вопрос интереснее: Что делать с производительностью, которая высвободилась благодаря AI? Как превратить её в: больше бизнеса; более сильный продукт; лучший сервис; меньше переделок; более высокую маржинальность; более быстрый рост компании. Вот здесь нам и нужен COO. Что мы ждём от этой роли Стратегию и направление определяют партнёры бизнеса. COO отвечает за то, чтобы между: «Нам нужно прийти вот сюда» и «Готово. Работает. Вот результат в цифрах» не возникала бесконечная пропасть. У любого важного изменения должны появляться: владелец → срок → понятный результат → доказательство результата «Обсудили» — не результат. «Отправили презентацию» — тоже не всегда результат. Система должна реально начать работать. Вы не обязаны быть лучшим специалистом в каждой функции Нам не нужен COO, который: лучше креативного директора придумывает креатив; лучше CFO считает деньги; лучше HR ищет людей. Ваша задача — сделать так, чтобы сильные функциональные руководители работали как одна система, а между ними ничего не падало. А если сильного функционального руководителя где-то пока нет — он должен появиться в том числе благодаря вам. Вы должны уметь: увидеть слабую функцию; понять, проблема в человеке, структуре или процессе; усилить существующего руководителя; изменить его роль; найти более сильного человека внутри; или привести его с рынка. COO отвечает не за сохранение существующей оргструктуры. COO отвечает за её способность выдавать результат. Прибыль — часть вашей работы Мы не ищем операционного директора, который умеет только делать процессы аккуратными. Процесс имеет смысл, если в итоге бизнес становится сильнее. На одну и ту же ситуацию мы смотрим сразу в трёх измерениях: Клиент получает хороший результат? Команда тратит на него разумный ресурс? Компания на этом зарабатывает? Если хотя бы один ответ «нет» — систему ещё надо дорабатывать. В зоне COO: операционная прибыль; маржинальность; capacity; загрузка; переделки; стоимость производства результата; качество исполнения; скорость; структура команды; эффективность руководителей. Финансовый директор показывает цифры. COO вместе с руководителями функций меняет реальность, которая эти цифры создаёт. Штат — ядро. Но не граница возможностей Мы не собираемся держать внутри компании человека каждой существующей профессии. Сегодня проекту нужен стратег. Завтра — режиссёр. Послезавтра — AI-креатор, гейм-дизайнер, архитектор пространства или технология, которой полгода назад вообще не существовало. Содержать всё это в штате бессмысленно. Поэтому наша модель: сильное внутреннее ядро + проверенный внешний резерв + лучшие точечные эксперты рынка COO должен понимать: что критично держать внутри; что нужно выращивать; что можно покупать с рынка; где нужен постоянный резерв; когда сильнее и экономически разумнее подключить внешнюю компетенцию, чем создавать ещё одну постоянную должность. И главное — сделать так, чтобы внешние люди не существовали параллельно агентству, а становились частью одной производственной системы. AI для нас — не начальник Мы многое автоматизируем. И будем автоматизировать ещё больше. Но ответственность не перекладываем на алгоритм. AI может: проанализировать; найти проблему; предложить решение; проверить данные; показать риск; ускорить работу. Но в конце у решения всё равно должно быть человеческое имя. Нам нужен COO, который умеет строить именно такую модель ответственности. Нам будет интересно познакомиться, если вы управляли сложным сервисным или проектным бизнесом; отвечали не только за процессы, но и за финансовый результат; понимаете P&L и маржинальность; управляли руководителями, а не только линейной командой; перестраивали функции, процессы или оргструктуру; работали одновременно со штатными сотрудниками, фрилансерами, внешними командами и подрядчиками; умеете быстро понять, какой компетенции не хватает бизнесу; не считаете открытие вакансии универсальным ответом на любой дефицит ресурса; не ждёте подробной инструкции от собственника на каждый следующий шаг; можете аргументированно не согласиться с собственником — и после принятого решения самостоятельно организовать его исполнение; вам интересно не просто применять AI, а перестраивать вокруг новой производительности экономику бизнеса. Как поймём, что мы друг другу подошли Через несколько месяцев становится понятно: где компания зарабатывает и где теряет; какие процессы надо менять; какие функции сильные, а какие требуют перестройки; какие руководители способны масштабироваться; какие компетенции есть внутри и снаружи; что уже можно автоматизировать; куда должна уходить производительность, которую даёт AI. А через 6–9 месяцев собственникам приходится значительно меньше управлять компанией руками. При этом сама компания работает лучше и растёт быстрее. Это, пожалуй, и есть главный тест. Формат Москва / гибрид. Фикс + существенная переменная часть, связанная с результатами бизнеса. Уровень обсуждаем индивидуально — в зависимости от масштаба предыдущей ответственности. Вместо стандартного сопроводительного письма Расскажите нам про компанию или функцию, которую вы действительно перестроили. Что не работало? Как вы поняли причину? Что сделали? Что изменилось в цифрах? И ещё три вопроса: Какую компетенцию вы никогда не стали бы держать в штате — и почему? Что бы вы сделали с руководителем функции, который профессионально силён, но не способен управлять? Куда, по-вашему, должна уходить производительность, которую сегодня высвобождает AI?

Ищем HR-директора, у которого потребность в человеке сначала должна доказать, что ей вообще нужен человек Есть привычный HR-сценарий. Руководитель говорит: «Мне нужен ещё один человек». HR открывает вакансию. Через месяц появляется ещё один человек. Мы хотим немного иначе. Первый вопрос должен звучать так: «Какую проблему бизнеса мы пытаемся решить?» А потом уже: Нам действительно нужен новый штатный сотрудник? Эту компетенцию можно вырастить внутри? Часть работы можно убрать или автоматизировать? Существующего сильного человека можно усилить AI? Нужен специалист всего на 100 часов в год? Может быть, правильнее найти внешнего эксперта? И только потом — открывать вакансию. Поэтому нам нужен не просто HR Director. Нам нужен архитектор человеческих компетенций A1/TEAM. Кто мы A1/TEAM — креативное маркетинговое агентство. Большая часть нашей внутренней команды уже активно использует AI. Не как игрушку. Не как эксперимент. А как обычный рабочий инструмент. Исследования, тексты, аналитика, идеи, обучение, данные, презентации, подготовка материалов — множество вещей сегодня делается быстрее, чем ещё год назад. И это меняет HR. Потому что нам уже неинтересно просто сравнивать: один сотрудник vs другой сотрудник. Нужно уметь сравнивать: человек; человек + AI; новая организация процесса; внешняя компетенция; новый штатный сотрудник. И выбирать вариант, который делает бизнес сильнее. HR у нас начинается не с вакансии И точно не заканчивается оффером. Нас интересует весь жизненный цикл компетенции внутри бизнеса: потребность → решение, как её закрыть → поиск → оценка → вход → адаптация → результат → Performance Review → развитие → новая роль / преемник → передача знаний Вам нужно понимать компанию значительно глубже штатного расписания. Понимать: кто действительно силён; кто просто очень занят; кто уже перерос свою роль; кто может стать руководителем; кому руководство противопоказано, но можно дать сильный экспертный трек; кого нельзя потерять; у кого должен появиться преемник; какой компетенции нам не хватает; и нужна ли она нам внутри постоянно. Performance Review должен приводить к решениям Мы не хотим ежегодного ритуала: Все поставили оценки. Поговорили. PDF положили в папку. Встретились через год. Performance Review должен заканчиваться действиями: повышаем; меняем роль; даём более сложную задачу; готовим преемника; обучаем; усиливаем AI-инструментами; подключаем наставника; или признаём, что человеку и компании дальше не по пути. HR Director должен помогать бизнесу принимать эти решения качественно и вовремя. Штат — только одна часть рынка талантов Современное агентство невозможно построить исключительно на постоянном штате. Поэтому вам придётся хорошо понимать несколько миров одновременно: штатные сотрудники; фрилансеры; независимые эксперты; проектные команды; профессиональные сообщества; нишевые студии; поставщики редких компетенций. При этом мы не ждём, что HRD лично будет владельцем каждого фрилансера и подрядчика компании. Но он должен быть способен: распознать отсутствующую компетенцию → правильно описать её → понять необходимый уровень человека → выбрать оптимальный способ привлечения → вместе с ресурсной функцией найти и оценить кандидатов → помочь встроить человека в систему Роли здесь разделены: HRD отвечает за архитектуру компетенций. Ресурсная функция помогает обеспечивать внешний резерв. Функциональный руководитель отвечает за профессиональное качество. А вместе они должны сделать так, чтобы отсутствие человека в штатном расписании никогда не становилось причиной слабого результата. Если завтра появляется новая профессия Нам неинтересен ответ: «На hh.ru таких кандидатов нет». Интересен другой: «Понял, кто нам нужен. Знаю, в какой профессиональной среде искать. Вот как будем проверять уровень». Для этого есть: Telegram, рекомендации, сообщества, прямой поиск, нетворк, бывшие коллеги, специализированные каналы, маленькие студии, эксперты. Но список контактов — ещё не ресурсная система. Человека нужно: Найти. Проверить. Понять стоимость. Понять специализацию. Допустить. Интегрировать. Оценить после работы. Сохранить знания о результате. И не начинать тот же поиск с нуля через три месяца. Нам будет интересно познакомиться, если вы уже управляли HR-функцией или значимой её частью; мыслите потребностями бизнеса, а не количеством открытых вакансий; имеете опыт senior-подбора; умеете оценивать потенциал и компетентность руководителей; строили Performance Management, кадровый резерв или систему преемственности; работали не только со штатными сотрудниками, но и с внешним рынком экспертов; способны искать редкие компетенции; не боитесь сложных кадровых решений; понимаете, что иногда лучший HR-результат — это не нанять нового сотрудника; вам интересно разбираться, как AI меняет профессии, структуру команд и требования к людям. Как поймём, что всё получилось Компания знает, какие компетенции ей нужны сегодня и завтра. У критических ролей появляются преемники. Сильные сотрудники получают пространство для роста. Слабость человека или функции обнаруживается до того, как её обнаружил клиент. Внешние специалисты находятся не в последнюю ночь. Производительность растёт не только за счёт увеличения штата. AI становится частью профессионального стандарта сотрудников. А HR может объяснить собственникам не: «Мы наняли 17 человек». А: «Вот как изменилась способность бизнеса производить результат». Формат Москва / гибрид. Фикс + переменная часть, связанная с результатами HR- и ресурсного контура. Вместо «почему хотите работать у нас» Расскажите про самый сложный профиль, который вам приходилось закрывать. Про случай, когда вы убедили бизнес не нанимать нового сотрудника. И ответьте ещё на один вопрос: Если AI за год позволяет сильному специалисту увеличить производительность условно в полтора-два раза — что должен сделать с этим хороший HR Director? Если пока читали, вспомнили человека, который именно так смотрит на HR, — отправьте ему эту вакансию :-)