Как рассчитать численность работников: учимся и обходим стороной ошибки начинающих

Каждый руководитель рано или поздно задаётся вопросом: «Сколько людей мне нужно, чтобы бизнес работал как часы?». Может показаться, что ответ лежит на поверхности, однако на практике расчёт численности персонала превращается в настоящий квест. 

Ошибка в меньшую сторону — и сотрудники тонут в задачах, работают по 12 часов и увольняются. Ошибка в большую — бюджет «съедают» зарплаты «лишних» людей, которые просто дублируют функции друг друга.

Подробнее о теме нам рассказали HR-специалист Мария Пазенко и директор по персоналу производственного предприятия Андрей Ашин.

Что такое численность персонала и зачем её рассчитывать

Штатная численность — это утверждённое руководством количество людей, необходимое для продуктивной работы компании. По сути, это плановый показатель: сколько людей и на каких должностях, должно быть в штате, чтобы бизнес работал без сбоев.

Для чего нужен расчёт работников

• Оптимизация штата. Численность и состав персонала должен соответствовать текущим и будущим целям компании, чтобы не допустить выгорания сотрудников и плохой эффективности.

• Качество работы. При правильном количестве сотрудников рабочие процессы проходят без сбоев, а клиенты довольны результатами.
• Сокращение расходов. При верном расчёте должного количества работников можно избежать лишних перерасходов на заработную плату.
• Открытие филиала. Наём людей без плана — большой риск. Для компании подбор команды на скорую руку грозит перерасходами и серьёзными проблемами с организацией.

• Привлечение инвестиций. Грамотный расчёт штата вызывает доверие у инвесторов: так будет легче оценить окупаемость вложений и потенциальный рост бизнеса.

«Если мы говорим про малый и средний бизнес, про стартапы, там обычно вопрос о расчёте штатной численности вообще не идёт. Наша задача, как HR, сделать так, чтобы бизнес был эффективен в первую очередь, и не нужно никаких огромных сложных согласований для того, чтобы открыть в штатном расписании ещё одну клетку»

Мария Пазенко, HR-специалист

Риски неправильного расчёта

Существует четыре риска: финансовые потери, перегрузка команды, репутационные потери, управленческий хаос.

Виды численности персонала

Чтобы правильно вести расчёты, нужно различать четыре типа численности. У каждого из них своё назначение. В бизнес-планировании используется один показатель, для отчётности в налоговую — другой, а для оперативного управления — третий.

Разберём ключевые особенности каждого из видов:

• Штатная численность — основное количество людей в штате, нужных для стабильной работы компании и выполнения рабочих планов с учётом графика отпусков и возможных больничных.

• Списочная численность — общее количество людей, официально оформленных в компании на конкретный день. В список входят все, с кем заключён трудовой договор. Помогает отслеживать реальный состав команды и рассчитать среднесписочную численность.
• Среднесписочная численность (ССЧ) — среднее количество сотрудников организации за период (месяц, квартал, год). От списочной численности отличается своей принадлежностью: ССЧ необходима для отчётности в ФНС.

• Явочная численность — количество работников, находящихся на рабочем месте в конкретный рабочий день. Помогает оценить использование трудовых ресурсов и регулировать управленческие процессы «на месте».

Методики расчёта численности персонала

Формулы формулами, но прежде чем подставлять цифры в «Н = (V / P) × Кн», вы должны выбрать философию расчёта. Какую методику взять за основу? Их три, и они решают разные задачи. Частая ошибка новичков — пытаться применить нормативный метод в креативном агентстве или фактический — для открытия нового завода.

• Нормативная — базируется на Трудовом кодексе РФ и опирается на стабильные показатели. Расчёт подходит для отраслей со строгой регламентацией: медицина, образование, клининг и другие. Из минусов: не учитывает особенности бизнеса и плохо работает при нештатных ситуациях.
• Плановая — опирается на трудовые нормы, но при этом учитывает особенности и специфику работы компании: масштаб бизнеса, количество рабочих дней в неделю, квалификацию специалистов и т. п. Можно рассчитать на разный период (месяц, квартал, год). Подходит для выстраивания команды под конкретные бизнес-задачи: например, под новый проект или для закрытия плана по выручке.

«Расчёт численности делается в нескольких случаях. Первое — ежемесячно, когда делаем план производства. Второе — когда происходит форс-мажор: увольняется один человек или несколько, вся бригада уходит. Третье — когда предприятию становится плохо, а люди лишние, начинают думать, как урезать функции и с кем попрощаться»

Андрей Ашин, директор по персоналу производственного предприятия

• Фактическая (списочная) — анализ реального состава и загрузки команды на текущий момент. Фактическая методика расчёта нужна не для планирования будущей нагрузки, а для диагностики существующего штаба сотрудников. Помогает увидеть эффективность работы в действии, составить среднесписочную численность или рассчитать коэффициент «текучки» персонала.

Как рассчитать штатную численность: формула и пример

Выше мы разобрали, что такое штатная численность. Теперь можно попробовать рассчитать её самим. Для расчёта этого нам пригодится следующая формула:

«Мы знаем, что чтобы сделать кровать, сварщик должен поработать десять минут — сварить швы, маляр 20 минут, чтобы покрасить, сборщик полчаса, чтобы её собрать. Нам надо тысячу кроватей произвести в этом месяце. И мы прикидываем, сколько нам понадобится слесарей, сборщиков, маляров, сварщиков»

Андрей Ашин, директор по персоналу производственного предприятия

Как учесть человеческий фактор

Даже самые крепкие люди болеют, а ещё — уходят в отпуска. Грамотный HR-специалист должен учитывать человеческий фактор и уметь с ним работать при расчёте.

Для учёта человеческого фактора существует коэффициент невыхода (Кн). Он показывает, какой процент рабочего времени теряется из-за отпусков, больничных и других уважительных причин. Рассчитывается по формуле:

Кн = 1 + (Дни невыхода / (Среднесписочная численность × Рабочие дни за период))
Для упрощения расчётов на практике часто закладывают базовое значение Кн = 1,1–1,15 для офисных сотрудников и 1,15–1,2 для производственного персонала (где выше травматизм и сезонные больничные).

«Мы знаем, что чтобы сделать кровать, сварщик должен поработать десять минут — сварить швы, маляр 20 минут, чтобы покрасить, сборщик полчаса, чтобы её собрать. Нам надо тысячу кроватей произвести в этом месяце. И мы прикидываем, сколько нам понадобится слесарей, сборщиков, маляров, сварщиков»

Андрей Ашин, директор по персоналу производственного предприятия

Пример расчёта коэффициента невыхода:

В компании работает 50 человек. Каждый уходит в отпуск минимум на 14 дней, кто-то болеет. За год суммарно потеряно 700 человеко-дней. При плане 220 рабочих дней в году:

Кн = 1 + (700 / (50 × 220)) = 1 + 0,064 ≈ 1,06

Это минимальный коэффициент. С учётом сезонных заболеваний его лучше округлить до 1,1.

«В крупных проектах коэффициент невыхода используется, нужно понимать риски. Чаще всего он считался как дополнительный показатель при оценке персонала. А так чаще всего это не требуется, потому что в проектах может быть большая текучка, и приоритет отдаётся более важным показателям»

Мария Пазенко, HR-специалист

Выше мы указали, что среднесписочная численность (ССЧ) нужна для отчётности в ФНС. Но в составлении ССЧ есть свои нюансы.

В среднесписочную численность входят все люди, с которыми у компании заключён трудовой договор. К работникам, которые не учитываются в этой численности, относятся следующие группы людей:

• Внешние совместители
• Сотрудники на договорах ГПХ
• Собственники организации, не получающие зарплату
• Женщины в декретном отпуске (исключение — если они продолжают работать на дому и являются трудоустроенными)
• Сотрудники, находящиеся в неоплачиваемом отпуске

• Военнослужащие, мобилизованные и контрактники
• Студенты на практике без реального трудоустройства

Для расчёта среднесписочной численности за месяц используется следующая формула:

ССЧ за месяц = Сумма списочной численности за каждый день месяца / Количество календарных дней в месяце

При проведении расчёта нужно считать и рабочие дни, и не забывать включать выходные и праздники, иначе расчёт будет считаться неправильным.

Для расчёта ССЧ за год будет использоваться следующая формула: ССЧ за год = Сумма ССЧ за все месяцы года / 12.

Пример. Компания, проводившая расчёт, начала работать в середине лета. По месяцам года ССЧ организации составила:

Считаем по формуле:
(0+0+0+0+0+0+15+15+19+19+19+13) / 12 = 8,3 ≈ 8 человек

Что делать, если результаты не нравятся

Бывает и такое, когда результаты не соответствуют ожиданиям. Как с этим работать? Наш эксперт Мария Пазенко рекомендует не торопиться с выводами: сначала провести оценку персонала и понять, кто действительно эффективен, а кто нет.

По её словам, часто проблемы с перегрузкой или нехваткой рук решаются не наймом, а грамотной диагностикой команды и формированием кадрового резерва.

Разберём несколько ситуаций и способы их решения.

Денег нет, но вы держитесь: когда нет средств на наём. В таком случае вместо расширения штата можно поработать над оптимизацией рабочих процессов в компании:

• Повышение квалификации. Обучите текущих сотрудников новым навыкам, это дешевле найма и закрывает потребности организации без расширения штата. Один прокачанный специалист может взять на себя часть задач, которые раньше требовали отдельной позиции.
• Сотрудники на аутсорсе. Часть функций компании, такие как бухгалтерия, маркетинг и другие, можно отдать внешним подрядчикам. Эти единоразовые траты экономят средства на отпуска, больничные и рабочее место.
• Автоматизация рабочих процессов. Правильно выстроенные современные системы и инструменты могут взять на себя рутинные задачи, такие как обработка заявок, отчётность и другие, без дополнительной нагрузки на команду.

• Мотивация команды. Методы мотивации часто способствуют более продуктивной работе: премии, полная или частичная оплата дополнительного обучения и дни отдыха помогут замотивировать сотрудников и улучшить результат работы.

«Когда нет средств на наём новых сотрудников, прибегаем к перераспределению функционала. Если целого человека на должность нанимать за сто тысяч рублей, можно этот функционал перераспределить на двух недозагруженных сотрудников и дать им надбавку по 30 000 ₽. В результате будет 60 000 ₽ вместо 100 положенных, и мы экономим 40 000 ₽. Например, у нас был инженер службы качества на складе, который принимал материалы. Объём работ был небольшой. Оптимизировали эту точку и сделали доплату кладовщику за то, что он следил за качеством»

Андрей Ашин, директор по персоналу производственного предприятия

При грамотном использовании альтернативных методов можно достичь больших результатов, чем если перейти к найму новых сотрудников. Попробуйте воспользоваться одним из вариантов и понаблюдайте за изменениями в работе компании.

Не разбрасывайся талантами: когда нужно сократить штат, а увольнять некого. Эта ситуация может поставить в ступор даже опытных руководителей. Расходы компании нужно сократить, но работников и так не хватает. Прежде чем переходить к радикальным действиям, важно разобраться во внутренних процессах команды:

1. Проанализировать производительность сотрудников. Понаблюдайте за тем, как распределяют рабочее время разные работники: как часто и как долго люди уходят на перерыв, много ли опаздывают, какими задачами заняты в течение дня. На основе наблюдений можно переорганизовать работу сотрудников, например, избавиться от лишних задач и распределить нагрузку поровну.
2. Переаттестация. Оцените реальные компетенции сотрудников через тестирование или аттестацию. Это поможет понять, кого можно перевести на другую позицию внутри компании или обучить, а с кем можно попрощаться.
3. Система штрафов и предупреждений. Если причина кроется в недисциплинированности или невыполнении KPI, введите штрафную систему или выговоры. Этот способ быстро и эффективно дисциплинирует сотрудников, но при этом мягче увольнения и часто исправляет ситуацию без потери кадров.
4. Автоматизация рабочих процессов. Рутинные задачи, которые нагружают команду в течение рабочего дня, можно «сбросить» на автоматизированные системы и инструменты. Впоследствии можно будет принять решение: стоит ли увольнять сотрудника, чьи задачи передали на автоматизацию, или дать ему более важную часть работы.

«Когда появляется запрос от руководителей, не всегда понятно, откуда он пришёл. Если мы, как HR смотрим, что бизнес-показатели улучшаются, сотрудники растут, срок работы увеличивается, и тут резко проходит запрос на формирование новой штатной структуры, но при этом ничего в бизнесе не меняется, в первую очередь нужно разговаривать с руководством и понимать, зачем это нужно. Возможно, у руководителей просто сомнения, которые можно закрыть без перестройки рабочих процессов»

Мария Пазенко, HR-специалист

Важно учесть, что при увольнении работников без разбора можно лишиться по-настоящему ценных кадров, необходимых для продуктивной работы. По этой причине стоит попробовать несколько способов урегулирования ситуации, прежде чем принимать рискованное решение.

Так, если результаты расчётов вас не устраивают, не спешите нанимать или увольнять. Сначала попробуйте автоматизировать процессы, повысить квалификацию сотрудников или пересмотреть их мотивацию.

«Чаще всего сначала проводится базовая оценка персонала, составляется матрица компетенции, формируются выводы. Самое важное — мы формируем кадровый резерв. Рассчитываем потенциал и понимаем, куда мы можем растить уже текущих сотрудников. Нанять сотрудников без опыта гораздо проще, если компания готова их взрастить. Оценка помогает понять слабые стороны и убрать возможный балласт»

Мария Пазенко, HR-специалист

Больше интересных и полезных статей читайте в нашем журнале «Удалёнка»!